(C) http://lex-kravetski.livejournal.com/262553.html
Вот читаю я про «ой, как мало хороших управленцев», про «уникальность лидеров» и прочие «врождённые способности властвовать», а душу в это время наполняет тоска. Граждане ведь сами копают себе могилу. Лидерские навыки ведь — такая штука, которая сама по себе позволяет активно поддерживать мифы о лидерских навыках. Ну вроде как жрец, поскольку он «приближённый бога», имеет право регулярно от имени бога заявлять о своей к нему приближённости. А отдалённый, вроде как, и возразить-то права не имеет — куда ему, отдалённому, спорить с приближённым.
Для справки: лидерские навыки — ценная штука. И во многом они — залог прогресса цивилизации и выживания наций, да. Однако идея, будто бы лидер — эдакий небожитель, до которого всем остальным как до неба пешком, она гарантия этих самых наций порабощения.
Граждане смотрят по сторонам и замечают, что далеко не все кругом — лидеры. Из чего почему-то делают странный вывод: лидером может стать далеко не каждый. В том смысле, что оные навыки у себя развить могут только редкие единицы. Да чего там, сами эти навыки, не иначе, даруются Высшими Силами прямо в момент рождения, поэтому даже рыпаться в эту сторону грешно. Раз тебе не дадено, сиди и молчи.
Странно, вот не все кругом работают дворниками. И далеко не все ими хоть когда-то работали. С чего бы тогда не считать, что и дворником может стать далеко не каждый? Что дворность — богоданна, по какой причине должна иметь беспрецедентное вознаграждение на фоне остальных профессий? Почему так?
Ну, во-первых, как уже говорилось, миф о богоданности проще поддерживать тому, кто эту самую богоданность имеет как неотъемлемое свойство собственной профессии. То бишь, лидер — он лидер, он диктует мнение, а дворник — нет. Таким образом, на протяжённом промежутке времени лидеры в среднем усилят свою «богоданную» позицию, а дворники, буде даже им чудом её заполучить — растеряют. Однако такое было бы невозможно, без некоторых качеств, присущим их антагонистам, но наличествующих о протагонистов. Иными словами, нет качеств, отличающих дворника от недворника, но есть отличающие лидера от не лидера. Причём, не абы каких качеств, а обладающих обратной связью — тянущих одних вниз, а других — вверх.
Главное из таких качеств — постоянно наличествующая мысль «я не смогу». От неё большинство бед. «Ой, я никогда не разберусь с этой программой». «Ой, я не способен к живописи». «Ой, я такое в жизни не запомню». Это качество не только препятствует развитию — тому самому, что рано или поздно позволит таки смочь, — но и рождает представление о тех, кто может, как об ангелоподобных созданиях, сынах Юпитера на Земле, которым позволено то, что не позволено быкам. Хотя, конечно, правильно бы их называть «баранами».
Научиться играть трёхаккордные песенки на гитаре — вопрос пары месяцев тренировок. Ну если уж совсем не попёрло — полугода. Людей, не способных этому научиться — ноль штук. По крайней мере, среди тех, у кого руки наличествуют IQ хоть немного выше обезьяньего и нет прогрессирующего паралича. Почему не все играют? Даже среди тех, кто хотел бы? Почему смотрят на трёхаккордных музыкантов как на полубогов? Из-за мысли «я не смогу».
«Я не смогу, поэтому даже не буду пробовать». Никогда ещё Штирлиц не был так близко к провалу.
Я вам сейчас открою глаза на мир: каждый человек способен научиться любому из занятий человечества. Не как лучший из лучших, но на уровне середнячка — каждый. С поправкой на обезьяний IQ и суровые физические дефекты, конечно, однако у большинства людей, по счастью, всего этого нет. Талант плюс упорные тренировки дадут потрясающий результат. Но отсутствие таланта при наличии хоть каких-то тренировок результат тоже неминуемо дадут. Вообще, сам талант — это лишь знак того, что талантливый потратит на тренировки месяц там, где неталантливый будет вынужден потратить три. Но без тренировки результата не будет ни у кого. И, обратно, с тренировкой результат будет у каждого.
Поэтому залог успеха — отказ от мысли «я не смогу». И тренировки, да.
Лидерство в этом плане не исключение. Там всё ровно так же: чтобы стать лидером, надо думать, что ты можешь стать лидером и потренироваться. Причём, на фоне многого другого — совсем немного потренироваться. Чтобы стать врачом, программистом, учёным — не символически, а с толком, с возможностью это дело практиковать на постоянной основе, — нужны пять, десять, пятнадцать лет. Хорошему рабочему на своё становление нужно не меньше трёх. Лидером, управленцем практически любой может стать за полгода-год.
Правда, как уже говорилось, без специальности, без иных умений, лидерство и руководство — пустая показуха. Способ ничего особого не делать, при этом имея много денег и уважения.
Повторю ещё раз: лидерские качества не обладают какой-то особой недоступностью на фоне всего остального. Они не богоданны. Они не требуют чего-то эдакого, врождённого и непознаваемого. В общем, я сейчас на одной странице изложу всё необходимое.
Принятие решений
Собственно, главная фича лидера — его способность принимать решения. Подразумевается, что решения — правильные. Подразумевается, что лидер обладает способностью их принимать, сильно превосходящей оную у остальных. Для этого он и нужен.
Оно, отчасти, верно: лидер как раз и должен принимать решения. Однако неверно, будто у лидера в мозг встроен идеальный решатор.
Или приниматор.
Лидер на самом деле принимает решения ровно так же, как это делают остальные. Ведь и остальные их постоянно принимают: одни лучше, другие — хуже. И у лидеров ровно так же — некоторые из них очень часто ошибаются. Но лидера выделяет в этом плане способность принимать решения за других. Даже не способность — смелость их озвучить и на них настоять. За других решения способен принимать любой. Все родители регулярно принимают решения за своих детей. Большинство людей совершенно спокойно говорит своим друзьям: «а пойдёмте вон туда». Это и есть — принятие решений за других. Это не особо сложно. Сложность появляется только там, где за решением маячит какие-то физические последствия. То есть, в результате решений нечто может радикально поменяться. Точнее даже, кажется будто что-то может поменяться.
Вот тут на большинство людей находит ступор. «Как же я буду решать за других? У них же свобода воли!». «А вдруг я ошибусь и тогда с меня спросят?!!». «Вдруг со мной не согласятся?». «Какое я имею право?». Да-да, человек не задаётся этими вопросами, когда решает за своего ребёнка. Общество ведь сему благоволит. Но решая за взрослого, человек будто бы берёт на себя полномочия бога, что даже в светских обществах порицается традицией. Проблема не в том, что можно не угадать, решить не правильно, попасть под ответственность, нет, запрет именно что психологический. «Юпитеру сиё позволено, но я же — баран».
Если внимательно посмотреть на мир, то можно заметить, что подавляющее большинство принимаемых решений, во-первых, очевидны, а во-вторых, не имеют радикальных отличий от возможных альтернатив по последствиям. И, самое главное, оные отличия мало кто может вычислить ни до выбора одного из вариантов, ни после этого выбора. Поэтому любой из разумных вариантов в общем-то лучше бесконечного выбора между ними.
Главный враг хорошего плана — мечта об идеальном плане. (фон Клаузевиц)
В подавляющем большинстве случаев лидер просто озвучивает очевидное. Твёрдым голосом и с готовностью за это дело сразиться. Реже — выбирает из примерно одинаковых вариантов один, который лично ему кажется чуть более лучшим. И озвучивает. Твёрдо с готовностью. Крайне редко лидер вынужден выбирать между радикально различающимися по последствиям альтернативами, да ещё и такими, что выбор не очевиден. И в таком случае лидер ошибается или оказывается прав не из-за своих лидерских качеств, а исключительно по уровню развития своего ума и наличию опыта со знаниями. Как любой другой человек.
Итак, главное и основное качество лидера — способность озвучить и настоять на решении. Не вычислить лучшее, не подконнектиться к Межгалактическому Информационному Полю с целью узнать всю правду. Просто озвучить и настоять.
Странно, однако многие действительно не умеют это делать. «Не умеют» — не синоним «в принципе не способны».
Любой человек может научиться оному как максимум за полгода без отрыва от производства. Для этого всего-то надо избавиться от перечисленных чуть выше мыслей «а вдруг». Да-да, вы не возложите на свои плечи непосильный груз — ведь ответственность на вас по-любому лежит, причём, зачастую куда как большая, чем на ближайшем к вам лидере, поскольку тот в случае своей ошибки может свалить всё на вас. На вас не будут смотреть косо, как на попирателей чужой свободы — свобода людям не нужна, им удобно, когда решают за них. Вы не разрушите вселенную своими решениями — большинство официальных решаторов ошибаются не реже вас, а, быть может, даже чаще.
Всё даже банальнее. Не обязательно перестраивать свою психологию для избавления от перечисленных мыслей. Достаточно потренироваться. Если грубо в лоб, то в течении месяца просто настаивайте на своём по любому поводу. Сомневаетесь, не знаете ответа — не важно. Выбирайте, хоть даже наугад, один из вариантов и настаивайте на его правильности. С родственниками, друзьями, в магазине, где угодно. Через месяц оное будет казаться само собой разумеющимся и не вызывать никаких психологических проблем. С этого момента уже можно настаивать только на том, чего вы лично считаете правильным.
Результат оного тренинга во многих отношениях может оказаться поразительным. Во-первых, вы неожиданно узнаете, что почти все ориентируются не на крутизну ваших решений, а просто на их наличие. Спорить с вами будут только в тех редких случаях, когда точно и наверняка знают, что ваше решение — не лучшее. Или вообще ошибочное. Во-вторых, вам станет ясно, что людям не нужна свобода — принятые вами решения их устраивают просто потому, что вы их приняли вслух, чем избавили их от необходимости делать то же самое. В-третьих, очень отчётливо проступят все тонкие нюансы баранства.
Ну и качество, которым обладает лидер, правильно называется не «способность принимать решения», а «решительность». Да.
Поведение
Когда вы принимаете решение, люди смотрят не на качество этого решения, а на то, насколько уверенно вы его озвучили. Оценка вас, как лидера, складывается не из ваших стратегических талантов, а преимущественно из подаваемых вами микросигналов. Любая демонстрация неуверенности, стеснения, подобострастия будет воспринята как доказательство неверности вашей точки зрения. Подсознательно воспринята — большинство людей считывает всё это не разумом.
Таким образом, лидер — это человек, научившийся не дрожать перед незнакомыми. И перед знакомыми тоже. Человек, который не выказывает душевных терзаний, когда настаивает на своём. Который не держит сам себя за руку, не прячется за стул во время разговора, не потупляет глаза. Который не считает, что повысив голос, он сделает нечто недопустимое — даже если никогда не повышает голоса.
Как этого добиться? Вы угадали: тренировкой. Да, тут надо перебороть себя. Тут надо себя научиться контролировать. Следить за позой и руками. За интонациями и выражением лица. Но лучше всего просто двести или пятьсот раз сделать то, что сейчас пугает, но не грозит последствиями. Заговорить с людьми в транспорте, театре, клубе. Не с гопниками — всегда ведь можно выбрать тех, кто явно не опасен. Не сцепиться с ними за первую попавшуюся идею — просто пообщаться. Главное, повторить оный ценный эксперимент много раз. Очень много.
Возможно, имеет смысл походить на какой-то тренинг — в основном даже просто для того, чтобы располагать группой людей, готовых говорить. Если повезёт, то руководитель тренинга ещё и что-то полезное расскажет.
После нескольких сотен разговоров с совершенно разными людьми, — с незнакомыми, более того, — сам процесс общения утратит свою мистичность. Станет понятно, что другие — такие же. Что вас не съедят. Что бояться нечего. Многократное повторение сделает процесс чем-то обыденным, уже не вызывающим стеснения, не требующим защитной позы, не сводящим судорогой мышцы лица.
Во время разговоров не следует спешить — пытайтесь говорить размеренно. В этом случае легче выдерживать нужные интонации. И собеседник в этом случае не «накручивается» темпом вашей речи. Медленный темп речи не даёт ускориться дыханию, а в среднем его даже замедляет. В результате организм переходит в состояние покоя, что само по себе расслабляет мышцы, делая и выражение лица и позу гораздо более уверенной для стороннего наблюдателя.
Через некоторое время вы начнёте себя чувствовать королём разговоров — ведь для вас это само собой разумеющееся, а другие не тренировались в этом. Это у них сводит лица, скачет дыхание, это они стесняются и мямлят. Вы же контролируете ситуацию. Теперь вы уже можете надавить интонацией, даже повысить голос — им страшно, не вам.
Поверьте, все эти вещи — гораздо проще обучения наукам, оттачиванию программистских навыков и многого другого. Надо только попробовать. Проблема именно попробовать, а не научиться. Общение с компом ведь происходит наедине, никто не «заглядывает через плечо», поэтому люди гораздо меньше этого боятся. И достигают высот в гораздо более сложных вещах — дизайне, трёхмерной графике, написании программ, — а не в примитивном в общем-то процессе общения.
Организация
Единственная задача, которая претендует на интеллектуальность в данном процессе — распараллеливание задач. Тут действительно необходимы некоторые интеллектуальные усилия. Хотя специалист в данном вопросе справляется с ней без проблем — он ведь, поскольку специалист, вполне способен поделить задачу на логические подзадачи, которые вполне могут выполняться почти независимо друг от друга. Единственное, что надо сделать лидеру, так это раздать эти задачи тем, кто с ними лучше всего справиться.
В большинстве случаев оное деление очевидно. Положим, перед вами стоят два человека. Про одного вы знаете, что он — программист. А про второго — он дизайнер. Если вам надо сделать сайт, вполне очевидно, что дизайнеру стоит поручить дизайн сайта, а программисту — его программирование. Если случай не настолько очевиден, достаточно поделить задачи хоть как-то — это лучше, чем полное отсутствие деления и бесконечные колебания с выбором. Собственно, в организации всё ровно так же, как было озвучено выше: нужен хоть какой-то вариант из разумных. Многие боятся, что вариант будет не идеальным, но… см. цитату из фон Клаузевица.
Грубо говоря, организовать с относительным успехом вполне можно даже то, в чём вы вообще ни уха ни рыла. Спросите наличествующий контингент «как специалистов», что именно нужно сделать для достижения цели. Они вам ответят. Запомните перечисленные задачи и поделите их наугад, стараясь отдавать предпочтение в задаче тому, кто её озвучил. Послушайте возражения и слегка переделите задачи, ориентируясь на слова специалистов. Всё. Проблема решена. Решение далеко от идеала — если бы вы знали, о чём вообще идёт речь, если бы были специалистом в вопросе, то поделили бы задачи куда как более компетентно, да ещё вдобавок и оптимизировали бы решение. Однако даже в данном случае (полной вашей некомпетентности) деление наугад и его навязывание контингенту лучше, нежели разброд и шатание этого контингента, нежели трата их усилий на что угодно, кроме решения поставленной задачи. Возможно, в результате получится фигня. Но если не начать решать задачу хоть так, то она заведомо не будет решена.
Если, конечно, среди контингента не найдётся лидер-специалист.
Именно на таком подходе держится всё современное руководство. Лидер-руководитель при полной своей некомпетентности всё-таки оказывается лучше, чем отсутствие лидера. Задача решается криво и неоптимально, результат далёк не только от идеала, но и даже от возможного среднего, но хоть какое-то решение наличествует. Без лидера же не будет и его.
Всё это порождает нездоровую уверенность граждан в эффективности схемы. Граждане не понимают, что оный подход эффективен только на фоне совсем уж провального. И что эффективный подход в общем-то довольно легко организовать. Всего-то надо начать при помощи довольно простых процедур делать лидерами специалистов. Но ведь тогда нынешние лидеры окажутся без работы или, в лучшем случае, на подхвате разнорабочими. Они же такого не допустят. Поэтому и внедряется мысль, будто лидер, он — эдакий. Юпитер среди баранов.
Так вот, с делением задач понятно — любой разумный вариант лучше бесконечных колебаний.
Под «разумным», кстати, везде в тексте понимается такой вариант, где вы не делали назло, то есть, программисту поручили дизайн, а дизайнеру — программирование. А ещё лучше, дизайн — уборщице, программирование — повару, дизайнера — готовить, программиста — подметать.
Выполнение распоряжений
После разделения задач, есть ещё необходимость, добиться их выполнения. Как заставить людей выполнять? В большинстве случаев просто сказав «выполняй». При отсутствии радикально противоречащих выполнению причин, человек таки будет выполнять. Просто потому, что его с детства так учили. Да и отказать как-то неудобно. Да и «а вдруг чего?».
Механизмы контроля выполнения я оставлю за кадром — не велика мудрость регулярно проверять, кто чего сделал. Интереснее психологические моменты. Почему такое может делать не каждый? Только потому, что большинство людей не тренировались приказывать. Они даже просить-то не умеют — всё пытаются тонко намекнуть или построить ситуацию так, чтобы все сами всё…
Я не могу порекомендовать тренинг, аналогичный предыдущим — месяц всем приказывать. Поскольку приказ, произнесённый дрожащим голосом, часто рождает резко негативную реакцию. Да и вообще приказ — крайняя мера. Просьба действует куда как лучше. Вот месяц просить — это дело. Попробуйте. С удивлением вы заметите, что люди довольно часто выполняют просьбы, даже когда вы ничего не предлагаете взамен. Они просто так воспитаны.
Правда, неумение просить сему процессу мешает. Объясняю, просьба строится так:
«Давай ты сделаешь…, [а я в это время сделаю…]».
Это — правильная форма просьбы. Поскольку тут совмещены просьба, предложение и ответ на предложение. Просьбу в такой форме выполняют, пожалуй, чаще всего. Форма не унизительна для объекта просьбы, в ней нет нытья, намёков, нет формулировки нежелательного ответа. В такой форме просьбу психологически легко произносить, при этом в ней достаточно твёрдости.
В более твёрдой форме просить надо так:
«Сделай…»
Данный вариант несколько хуже, поскольку в нём чувствуется нажим и он не выглядит, как дружеское общение. Но тоже можно.
А вот варианты…
«А не мог бы ты, сделать…?»
«Ты что, не видишь, что мне нужно…?»
«Надо бы…»
…они довольно хреновые. Причём, последний гораздо менее хреновый, нежели остальные. В первых двух заранее заложены страдальческие нотки и, вдобавок, неправильный для вас ответ: «не мог бы», «не вижу». «Надо бы» же всего лишь нерешительный вариант. Аморфный. Из него не следует, что вы предлагаете то, что надо, сделать именно объекту просьбы.
Просьбу не стоит начинать с обвинения. Даже в неявной форме, как первых двух фразах. «А не мог бы ты…» намекает на то, что объект не мог. Когда-то не мог. Или вы сомневаетесь, что он мог бы, и ставите сиё в вину. Второй вариант уже не намекает, а прямо-таки кричит: «бездушный, черствый человек!». Ещё хуже предварять просьбы прямым обвинением: «а вот в прошлый раз ты всё слил, поэтому не мог бы ты в этот раз…». Человек с первых же слов уже готов защищаться. Он уже враг вам. По крайней мере, в этом разговоре. Куда там ему до ваших просьб? Сиё — способ вызвать конфликт, а не добиться выполнения.
Вариант «давай» в 90% случаев достаточен. В остальных 10% нужен приказ. Это, в общем-то, тоже не сложно. И когда вы научитесь просить, научитесь и приказывать. Приказ — это сумма умения просить без стеснения, уверенности в поведении и решительности в озвученном выше смысле. «Сделай…», произнесённое твёрдым тоном — приказ. Его наверно выполнят.
Убеждение
Приказы и просьбы. Разве лидер ценен этим? Разве не тем, что он ведёт за собой? Не способностью увлечь? Да. Именно так, вести за собой, увлечь, все дела. Посмотрите вокруг, многие ли лидеры и руководители пытаются вас убедить? Часто ли они это делают? Часто ли пытаются вызвать у вас интерес? Есть ли он у них самих?
Да нет. Большинство лидеров действуют только по наиболее прямой схеме: очевидное решение — его озвучивание — приказ исполнить — проверка исполнения. И в большинстве случаев это работает. Если вы будете оттачивать тренировкой эту схему даже не параллельно, а последовательно: месяц-два настаивать на своём, потом месяц-два контролировать позу, мимику и дыхание, потом месяц-два учиться просить с прицелом на приказы, то через полгода вы будете лидером, лучше многих нынешних. Это, таки да, поможет вам в жизни.
Научиться убеждать тяжелее. И в среднем убеждение — более тернистый путь. Оно — задел на будущее. Временами — далёкое будущее. По нынешним критериям оно неэффективно, поэтому предпочтение отдаётся тем, кто овладел прямой схемой и на регулярной основе её использует. Интерес, товарищи, бизнесу не особо нужен. Бизнесу нужны таджики за гроши и надсмотрщик над ними. Примерно так. Сотрудник-специалист-интеллектуал опасен, поскольку повышает требования к тому, кто им руководит. Такой сотрудник — возмутитель спокойствия, источник беспокойства и постоянный раздражитель.
Ещё опаснее лидер, осознанно делающий то, что должны делать лидеры. Гуру своей профессии, обладающий к тому же «прямыми» лидерскими навыками и, вдобавок, способностью убеждать. При наличии такого дело кончается забастовками, сплочением коллектива и стихийным профсоюзом. Дискредитацией абстрактных руководителей. И ещё чёрт-те чем — подумать страшно.
Откуда у абстрактного руководителя взяться интересу к тому делу, которым он руководит, если он в этом деле ничего не понимает? Неоткуда. У него интерес к положению в обществе и к деньгам. Он никого не увлечёт, хотя заставить, не исключено, сможет.
